“中国版ZARA”拉夏贝尔从近万家门店到濒临退市 转机何在？

上海市闵行区莲花南路2700弄50号，伫立着被誉为“中国版ZARA”——拉夏贝尔的新办公大楼，远处眺望，极具设计感的多栋建筑尤为醒目。

2018年夏，这家于沪港两地上市的服装企业“乔迁”至此，并在随后酝酿着要打一个完美的业绩翻身仗，但至今未能如愿。

近日，拉夏贝尔两度推迟的2019年年报终于披露。去年，在营业收入下降24.66%的同时，其净亏损高达21.66亿元。因为连续两年亏损，自7月1日开始，拉夏贝尔被实施退市风险警示。

2014年10月，拉夏贝尔在港交所上市，2017年9月又顺利登陆上交所，一度风头无两。但此后，这家企业即进入发展低谷：业绩下滑、门店收缩、资产售卖……与之相伴的，转型变革也成为了拉夏贝尔近两年的关键词。

今年，拉夏贝尔设定了扭亏“目标”。对于是否有信心实现，拉夏贝尔创始人邢加兴日前在接受《国际金融报》记者采访时谨慎且低调回复了两字：“还好”。

过去两周，《国际金融报》记者联系采访了多位拉夏贝尔离职、在职人员以及熟悉公司的资深投资者，试图复盘这家服装企业过往的发展历程。有采访对象坦言，拉夏贝尔曾凭借产品、成本和渠道的优势斩获市场，但盘面越大也意味着“包袱”越重，外部环境在变，拉夏贝尔也不得不变。

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“冒险家”邢加兴

拉夏贝尔是公司名也是品牌名。根据坊间的传闻，邢加兴酝酿这一品牌时，正居住在一条名叫拉夏贝尔的法国风情小街上。因为想把法国浪漫的风情带回中国，他便借用了这条小街的名字。

谈企业发展不妨先谈创始人。“草根出身”“有情有义”“低调不多言”……这些从接近过邢加兴的人士口中蹦出来的词语似乎拼凑出了这名上市服装企业实控人的“画像”。

事实上，邢加兴鲜少“抛头露面”，在诸多报道中，他均被描述为一个嗅觉灵敏且大胆的创业者。

据悉，邢加兴并非出生在设计世家。1992年，20岁的邢加兴怀揣着几百元到省城福州买树苗。当时，一个职业培训学校正在招生，瞄准服装设计，邢加兴报了名。这一决定改变了他的一生。

在台资企业上过班，经历过创业的九死一生，从代理品牌到经营自主品牌，邢加兴的服装之路一度走得颇为曲折。有报道曾指出，1998年，年轻的邢加兴向他人筹集了50万元的注册资本，拉上几名设计师和销售就成立了拉夏贝尔。

智多多创客平台创始人胡刚曾于拉夏贝尔任职执行董事、高级常务副总裁，他告诉《国际金融报》记者，邢加兴很有拼搏意识，喜欢日本企业的经营哲学和理念，也很喜欢看书。“和大家相处没有架子，跟内部团队打成一片”。

离开拉夏贝尔有一段时间的张乾(化名)也向记者表示，邢加兴“很专业”，对服装和产品了解，一直在服装领域耕耘。

拉夏贝尔在职人士徐风(化名)则称，邢加兴为人低调，话不多。

但显然，邢加兴骨子里也有冒险精神，一篇题为《奋斗者邢加兴》的报道中指出，2003年非典期间，全国零售业遭受重创之际，邢加兴却逆势加大马力进行生产。非典过后，人们涌入商场，拉夏贝尔的囤货被一扫而空。

就是在这样一位“掌舵手”的带领下，创业初期的拉夏贝尔迅速成长。天眼查显示，2007年底，拉夏贝尔即获得了来自新宝联和金露服装的4000万元A轮融资。

即使离开拉夏贝尔有些不舍，但刘宵(化名)仍在回忆过往时称，“邢总确实是很有情义的人，草根出身的老板，很有意思的人生。”

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从“加速”到“失速”

对于拉夏贝尔来说，在度过了第一个十年的创业期后，其经历的第二个十年(2009年至2018年)在公司发展过程中具有里程碑意义。

2010年，联想投资宣布注资拉夏贝尔。根据投资界同年11月的一篇文章，彼时，拉夏贝尔在全国的门店不足千家。邢加兴在接受采访时表示，联想投资带来的不仅有资金，更有对企业管理的支持。

2012年，拉夏贝尔排队冲刺IPO，但次年，拉夏贝尔出现在了证监会公布的“终止审查”企业名单中。此后，拉夏贝尔向港交所递交了IPO申请。

“投资人进来是希望退出的，A股走不通就走港股了。”接近并长期关注拉夏贝尔的资深投资人江山(化名)这样告诉《国际金融报》记者。

另据胡刚透露，当年，为了在港交所顺利上市，还曾由其带领推进了拉夏贝尔的全渠道业务变革。

2014年，顶着“中国版ZARA”名号的拉夏贝尔成功登陆了港股市场。2017年9月，在多次闯关A股后，拉夏贝尔又顺利登陆上交所。

自资本进入后，围绕着拉夏贝尔的一个关键词即是“扩张”。2011年之前，拉夏贝尔仅有3个女装品牌，门店数量不足2000个。2012年，其明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略，陆续推出多个新品牌。2015年以后，公司基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌。到2017年底，公司经营品柜数量达到9448个。

徐风表示，那段时间，公司的动作确实很多，“一开始还是会让人有些兴奋”。

拉夏贝尔方面曾向《国际金融报》记者坦言，2011年-2017年，结合公司不断推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直营为主”的业务发展策略，从而实现销售规模不断增长。

期间快速的外延扩张是邢加兴的想法还是资本主导?对此，前述人士并未直接给出看法。但江山告诉记者，对于这家从0发展到100亿的女装龙头来说，创始人会有强大的影响力。“资本在企业顺风顺水的时候不会轻易干预创始人的决策”。

也是自2017年开始，拉夏贝尔的业绩出现“波澜”。2017年，拉夏贝尔实现归属于上市公司股东的净利润4.99亿元，同比下降6.29%。

2018年，拉夏贝尔实现营业收入101.76亿元，同比下降2.58%;净利润为-1.6亿元，同比下降132%，这是拉夏贝尔上市以后首度出现亏损。彼时，其提及的原因包括国内大众服饰零售市场持续低迷、公司直营店销售低于预期等。

和业绩下滑相伴的是拉夏贝尔门店的迅速“缩水”。2018年，其直营品柜净减少179个。2019年，其境内经营网点数较2018年底净减少4391个。

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经营巨变背后

高峰时期的拉夏贝尔，市值远超百亿元，而现在其市值已不足20亿元。这背后，究竟是哪些步骤出了问题?

事实上，拉夏贝尔已经深刻思考过这一问题。去年8月份，在接受《国际金融报》记者采访时，拉夏贝尔方面就表示，公司原有的“多品牌、直营为主”战略，为公司带来了多年的快速发展，使公司成为了国内女装市场的头部企业，但是随着市场的不断变化，这种经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。

拉夏贝尔曾深刻总结过此前的经营模式带来的挑战，比如拓展新品牌需要投入新的、更多的经营资源;新品牌处于培育期会出现亏损，拖累公司当期利润;以及如何避免品牌雷同的问题，如果无法实现差异化定位，将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况。另外，在资源有限的背景下，其要面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题。

在谈及内部品牌的同质化竞争时，徐风用了一个词：非常厉害。“内部品牌比较多，也就形成了很多内部的竞争，但是这些竞争往往又都是在同一个点上发生，比如我做这个款，你也做这个款，结果可想而知”。

在江山看来，拉夏贝尔在第二个十年通过两地上市募集了大量资金，企业成长迅速，有一定的“天时、地利和人和”。“它抓住了购物中心新型渠道战略性崛起的机遇，全直营扩张，一直在学习快时尚的技术，产品偏日韩风，且成本控制也非常成功。”他指出，在外部经济环境繁荣、行业发展迅速的背景下，拉夏贝尔的成功不是偶然。但此后，购物中心面临过剩的局面，拉夏贝尔的门店也是如此。“近万家门店的管理对企业来说是巨大的考验，那么多的品牌，相互间的定位、人才的选用和育留(都会出现问题)，随着规模扩展，自身的劣势和不足就显现出来了。”江山指出。

在业绩拉夏贝尔衰退的原因时，多名采访对象还不约而同的谈到了一点：企业文化。

赵旭(化名)多年前就离开拉夏贝尔，在进入拉夏贝尔前，他曾在另一家服装企业工作过。“企业文化和我之前所在的企业没法比，拉夏贝尔比较注重销售，文化基因很少，人际关系也比较复杂。而且旗下品牌很多且很陌生，比较独立，互动很少，所以做起事情来比较吃力”。

张乾也向记者指出，因为一路发展迅速，在企业文化方面，拉夏贝尔确实相对较弱，“没有那么多的沉淀”。

企业文化不足一定程度上也被视为拉夏贝尔此前人员流动频繁的一个因素。“拉夏人换起来很厉害，我离职那年，人都是一批一批走的，包括管理层。”赵旭说。

江山认为，拉夏贝尔频繁的人才流动跟文化和用人都有关系，“企业文化是企业竞争的最高境界，如果大面积的高管待不住，可能就是企业也有问题”。

还有业内人士向《国际金融报》记者指出，拉夏贝尔近几年的业绩下滑和外部环境亦有关系。事实上，不仅是拉夏贝尔，2018年至2019年也是海外快时尚品牌在中国销售发展的分水岭。一些巨头在中国的业务出现下滑，有一些品牌更是陆续败退中国。

关键词： “中国版ZARA”拉夏贝尔